طبق تعریف ، برنامه ریزی عبارتند از تجهیز منابع و کلیه سیستمهای پروژه در جهت اجرای بموقع و طبق برنامه و بودجه تعیین شده آن.
برنامه ریزی پروژه از نظر نوع برنامه ، به سه دسته تقسیم میگردد. این سه دسته شامل :
• Outline Plan یا مباحث کلی برنامه ریزی که برخی مواقع به آن سطح 1 یا 2 نیز گفته میشود.
این برنامه ها معمولا در زمان مناقصه و یا پیش از شروع پروژه تهیه میگردد. اطلاعات این برنامه ها بسیار کلی بوده و بصورت جامع کلیه نیازمندیهای پروژه از قبیل طول عملیات جبهه های بزرگ کاری ، میزان نیروی انسانی و منابع لازم و در نهایت بودجه تقریبی پروژه را بر اساس مدارک مقدماتی پروژه بیان می نماید.
در پروژه های بزرگ (طرح ها) ابتدا هر پروژه بصورت یک فعالیت در این برنامه ها ظاهر شده و در ادامه هر فعالیت مزبور (پروژه) به سطح اصلی شکسته میشود
• Main Plan یا برنامه ریزی اصلی پروژه که به آن سطح 3 نیز گفته می شود. این برنامه ها همان برنامه ریزی اصلی پروژه بوده که در آن سطح ، فعالیتهای Network Activity ظاهر میگردند . این برنامه ها دارای اطلاعـات مناسب جهت خرید مواد ، تـهیه نقشـه های تفضیلی وکارگاهی ، فعالیتهای سـاخت ، تجهیز و استخدام منابع انسـانی و ماشـین آلات ، تقـویم کـاری و گـزارش گیری ، نحوه محاسبه پیشرفت فعالیتها و نهایتا سطح گزارش گیری پروژه میباشد .
• Translator Plan یا برنامه های مترجم . برنامه ای جهت تبدیل برنامه زمانبندی اصلی ، به مجریان و دست اندرکاران پروژه است.
در ادامه این مبحث ، فقط هدف برنامه های ریزی اصلی پروژه میباشد.
به این نکته ساده توجه کنید که برنامه ریزی پروژه با برنامه زمانبندی پروژه مغایر است! برنامه زمانبندی پروژه عبارتند از تعریف فعالیتها ، طول عملیات و روابط آنهاست در صورتی که برنامه ریزی بستر بزرگتری بوده که برنامه زمانبندی جزئی از آن است. گاه در درج نام این موارد متاسفانه دقت نمی شود!
برنامه زمانبندی پروژه از نظر کیفی و کمی ، به سه نوع ذیل تهیه و ابلاغ میگردند :
برنامه زمانبندی فنی Technical Schedule
این برنامه های زمانبندی بر اساس دستورالعمل ساخت پروژه تهیه شده و روابط بین فعالیتها کاملا منطقی است. این برنامه ها بدلیل عدم تخصیص و تسطیح منابع ، اجرائی و کاربردی نیست و فقط هدف آن معرفی روش ساخت پروژه است. ارزش عملیاتی و اجرائی این برنامه های زمانبندی بسیار پایین بوده و گاه کارشناسان گروه مهندسی این برنامه های زمانبندی را تهیه می نمایند.
این برنامه های زمانبندی فقط برای پروژه های کوچک (کمتر از 000 10 نفر ساعت) کاربرد داشته و بدلیل عدم تسطیح منابع و در نتیجه عدم صحت در تاریخ و طول عملیات فعالیتها ، بهیچ عنوان در پروژه های بزرگ کاربرد نداشته و پیشنهاد نمی گردد.
برنامه زمانبندی ایده آل Ideal Schedule
این برنامه های زمانبندی همان برنامه های زمانبندی فنی است ، منتها فعالیتهای این برنامه زمانبندی توسط برنامه ریزان تهیه شده و قوانین فعالیتهای اصلی و محدودیتهای آن رعایت شده است (یکنواخت سازی و یک الگوی WBS مناسب) و طول عملیات و روابط بین فعالیتها بگونه ای اصلاح شده که شناوری فعالیتها محدود شده و منحنی S-Curve آنها شکل منطقی و مناسبی دارد. به این برنامه ها ، برنامه زمانبندی ایده آل میگویند.
این برنامه های زمانبندی از برنامه های زمانبندی فنی ، کاربردی تر و عملی تر بوده و بدلیل هزینه و زمان ناچیز تهیه نسبت به برنامه های زمانبندی حقیقی ، به نام ایده آل (بهینه زمان و هزینه) مشخص شده اند.
گرچه باز نیز بدلیل عدم تسطیح منابع ، استفاده از این برنامه ها توصیه نمی گردد ولی بدلیل زمان اندک و عدم نیاز به مهارت بالای برنامه ریزان در تهیه این برنامه ها ، نسبت به برنامه های زمانبندی حقیقی ارزانتر بوده و حداکثر تا پروژه هایی تا سقف قیمت 500 میلیون تومان ، کاربرد دارد.
برنامه زمانبندی حقیقی یا کاربردی Profession Scedule
برنامه های زمانبندی ایده آلی که تخصیص و تسطیح منابع شده و کلیه محدودیتهای استخدامی و بکارگیری منابع در آن رعایت شده و منطبق با محدودیتهای محل اجرای پروژه تهیه شده را برنامه زمانبندی حقیقی گویند.
گرچه هزینه و زمان تهیه این برنامه های زمانبندی بمراتب از برنامه های زمانبندی قبلی بیشتر است ولی بدلیل کاربردی بودن آن و اینکه هدف از برنامه ریزی پروژه در واقع معرفی مسیر حرکت پروژه و درج محدودیتهای اجرای پروژه است ، با هر شرایطی توصیه میگردد.
جهت روشن شدن نقش برنامه ریزی و نوع آن در پروژه ، میتوان این مثال را ذکر کرد که یک پروژه بدون برنامه ریزی همانند فرد نابینایی است که می بایست خود را از مکانی به مکان دیگر برساند. یک پروژه با برنامه زمانبندی فنی یا ایده آل همانند همان شخص است منتها عصایی نیز به وی داده شده و در پایان وجود یک برنامه زمانبندی حقیقی به معنای بینا بودن فرد مزبور میباشد.
توجه داشته باشید که یک پروژه در نهایت به اتمام خواهد رسید چه هیچ برنامه ای نداشته باشد و چه شامل یک برنامه زمانبندی حقیقی باشد. تنها اختلاف آن در این است که اگر پروژه شامل یک برنامه زمانبندی فنی یا ایده آل باشد ، پیش از شروع بکار کلیه فعالیتها و محدودیتهای آن شناسایی شده و مجریان پروژه میتوانند خود را برای انجام این فعالیتهای (پیش از رسیدن موعد آنها) تجهیز کنند ولی بدلیل عدم صحت طول و تاریخ اجرای آنها ، گاه در این پروژه ها ، جلسات زیادی در حین پروژه تشکیل شده که در این جلسات مدیریت پروژه قدم به قدم اجرای پروژه را پیگیری کرده و برای هر مرحله اجرای آن ، مسئولیتهایی اختصاص میدهند. علامت مشخصه پروژه هایی که یا برنامه زمانبندی نداشته و یا یک برنامه زمانبندی فنی و ایده آل را دارند ، عموما همین جلسات زیاد میباشد.
ولی زمانی که پروژه دارای یک برنامه زمانبندی حقیقی باشد ، بدین معناست که فعالیتهای این پروژه میتوانند مطابق زمان و تاریخ خود اجراء شده و تاریخ اتمام پروژه را محقق سازند. لذا در صورت اجرای یک سیستم کنترلی مناسب ، میتوان انتظار داشت که پروژه بدون تاخیر زمانی با این برنامه های زمانبندی به پایان رسد. علامت و مشخصه این پروژه ها ، معمولا تاخیر ناچیز پروژه ، قدرت زیاد واحد کنترل پروژه و وجود جلسات اجرائی کم در طول پروژه است
هدف این نوشتار، بررسی چگونگی ایجاد و پیاده سازی یک «برنامهی پروژه» با یک رویکرد شش مرحله‌ای است. این رویکرد شش‌مرحله‌ای، مسیری را پیش روی مدیران پروژه قرار می‌دهد تا براساس آن بتوانند مانند، یک مدیر پروژه ، سطوح بالای سازمانی، عمل و تمام ابزار لازم را در زمان اجرای پروژه کنترل کنند.
مرحله‌ی اول: «برنامهی پروژه» را برای افرادی که از آن سود می‌برند توضیح دهید و عناصر کلیدی آن را به بحث بگذارید.
در بحث مدیریت پروژه، برنامهی پروژه از اصطلاحاتی است که بیش‌ترین تعبیرها وبرداشت‌های نادرست در مورد آن صورت می‌گیرد و متاسفانه درست قابل فهم نیست. «برنامهی پروژه» مجموعه‌ای از مدارک و مستندات است که ممکن است در مدت زمان انجام پروژه تغییر کند. درست مانند نقشهی مسیر، راه و دستورالعمل پیمودن مراحل مختلف پروژه را ارایه می‌دهد. مدیر پروژه هم مانند یک مسافر نیازمند مشخص کردن جریان یا مسیر پروژه است. درست مانند یک راننده که ممکن است با مسایل و مشکلات مختلفی در جاده مواجه شود و یا مسیرهای جدیدی برای مقصد نهایی پیش‌رو داشته باشد، مدیر پروژه نیز ممکن است، نیازمند اصلاح مسیر انجام پروژه باشد.
یک برداشت نادرست رایج از طرح پروژه، معادل کردن طرح با خط زمانی یا جدول زمانی پروژه است، در حالی که مسیر یا دورهی زمانی پروژه، تنها یکی‌از عناصر طرح است. برنامهی پروژه در واقع محصول اصلی کل فرآیند طرحریزی است، بنابراین تمام مدارک و مستندات طرح ریزی یا به عبارتی برنامه‌ریزی را در برمی‌گیرد.
برای مثال، یک برنامهی پروژه برای ساخت یک ساختمان اداری جدید نه تنها تمام ویژگیهای ساختمان بودجه وبرنامه، بلکه ریسک، مبناها و مقایسه‌های کیفی، تاثیرات محیطی وغیره را نیز باید دربرگیرد.
عناصر یک برنامهی پروژه عبارت‌اند از:
- مبانی و خطوط اصلی و پایه‌ای: که بعضی وقت‌ها معیارهای عملکرد هم نامیده میشود؛ چرا که عملکرد کل پروژه بر مبنای آنها اندازه‌گیری میشود. این مبانی سه نقطه شروع قطعی و مسلم پروژه؛ یعنی بازه یا چشم انداز کار، برنامه و هزینه هستند، که برای اندازه‌گیری و برآوردِ درستیِ حرکت پروژه در مسیر اصلی خود در طول دورهی اجرا به کار برده می‌شوند.
- برنامه‌ها یا طرح‌های مدیریتی پایه‌ای:
این عنصر در برگیرنده‌ی مستنداتی دربارهی واریانس‌ها یا انحراف‌های پدید آمده در طول مسیر و چگونگی برطرف و کنترل کردن آنهاست.
- محصولات کاری ناشی از فرآیند برنامه‌ریزی یا طرحریزی شامل برنامه‌هایی برای مدیریت ریسک، کیفیت، فراهم آوری، کارگزینی و ارتباطات.
مرحله‌ی دوم: نقش‌ها و وظیفه‌ها را تعریف کنید:
شناسایی افراد سودبرنده؛ یعنی آنهایی که چه از پروژه و چه از نتایج حاصل از آن، سودهای قطعی و مسلم می‌برند، دربارهی پروژه‌ها‌ی مهم، بزرگ و دارای ریسک بالا چالش‌‌زا و مشکل است.
این احتمال وجود دارد که فهرست کاری و اولویت‌های مدیران، با افراد سود برنده مغایرت‌ها و تفاوت‌هایی داشته باشد. برای نمونه، ممکن است لیست مواردی که افراد سود برنده درشورای شهر-جایی که ساختمان جدید اداری در حال ساخت است- پیشنهاد می‌کنند، با آن چه که شرکت مهندسان مشاور ارایه می‌کنند، متفاوت باشد.
به طورقطع به این‌گروه‌ها، گروه‌های دیگری هم باید اضافه شود. از قبیل: توسعه‌دهندگانی که می‌خواهند مجتمع چند منظوره بسازند، شرکت مهندسی که این مجموعه را می‌سازد، شهروندانی که یک پارک را ترجیح میدهند، مشاورانی که اثرات زیست محیطی این بنا را مطالعه می‌کنند، خود شورای شهر و غیره.
شرکت مهندسی ممکن است که دیدگاه محدودتری داشته باشد. باید برای مدیر پروژه روشن شود که چه کاری به وسیله‌ی چه کسی انجام میشود و هر یک از افراد سود برنده چه تصمیمی می‌گیرند. در هر مورد باید موافقت مدیر پروژه نیز حاصل شود.
مرحله‌ی سوم: محدوده و چشم انداز کار را گسترش دهید:
فهرستی که مشخص کننده‌ی چشم انداز طرح است ، به طور قطع مهم‌ترین سند در برنامهی پروژه است. کاربرد آن در جلب توافق مشترک افراد سود برنده، در تعریف پروژه است. این سند مبنایی برای جلب نظر موافق حمایت کنندگان مالی و دیگر افراد سود برنده است و نیز احتمال به وجود آمدن برداشت‌ها و تفسیرهای نادرست یا اختلاف‌ها را کاهش می‌دهد. این سند با احتمال بالایی در دوران انجام پروژه رشد و تغییرمی‌کند و موارد زیر را در برمی‌گیرد:
- نیازها، الزامات و مشکلات کسب و کار
- اهداف پروژه: بیان می‌کند که برای حل مشکلات کسب و کار چه کارهایی در طول پروژه انجام شود.
- سودهای به پایان رساندن پروژه، همچنین تعدیل و توجیه پروژه.
- چشم انداز پروژه: بیان می‌کند که چه مواردی به پروژه اضافه یا کم شود.
- مبناها و مقیاس‌های سنجش کلیدی: عملکردها و دیگرعناصر که برحسب اندازه، سایز و ماهیت پروژه بیان می‌شوند.
این سند مانند قراردادی بین مدیر پروژه و حمایت‌کننده‌ی مالی است، با این تفاوت که هر نوع تغییر با تایید حمایت‌کننده‌ی مالی انجام میشود.
مرحله‌ی چهارم: خطوط اصلی و مبانی کلی پروژه را گسترش دهید:
خطوط اصلی بازه‌ی کاری: زمانی که موارد قابل تغییر یا حذف و اضافه در سند تایید شد، باید آنها را بر مبنای ساختار تفکیکی و تجزیه‌ایِ تمام موارد پروژه گسترش داد.
خطوط اصلی بازه‌ی کار شامل همه مواردی است که در پروژه وجود دارد و بنابراین تمام کارهایی را که باید انجام شوند، شناسایی می‌کند. این موارد باید جامع باشند. برای نمونه، بنا کردن یک ساختمان اداری موارد گوناگونی دارد که با خود ساختمان و به همان اندازه با مطالعات مربوط به تاثیرات آن، توصیه‌ها، پیش‌نهادها، نقشه‌ها، طرح‌های چشم‌‌انداز و ... رابطه دارد .
- مبانی و خطوط اصلی برنامه و هزینه.
- تمام فعالیتها و وظایف مورد نیاز برای پیاده‌‌سازی و اجرای هر یک از موارد قید شده در سند را شناسایی کنید. مشخص کنید که فهرست وظایف با بیان چه جزییات و با چه دقتی باید به عوامل مختلف وابسته باشد، برای نمونه تجربه کاری گروه، ریسک و شرایط مطمئن نبودن پروژه، ابهام در مشخصات، مقدار خرید مورد انتظار.
- منابع هر یک از فعالیتهای تعیین شده را مشخص کنید.
- تخمین بزنید که هر مسئولیت با چند ساعت کار انجام میشود.
- هزینه‌‌ی هر فعالیت را برآورد کنید. برای هر منبع از نرخ متوسط ساعتی استفاده کنید.
- به مقدار فشار روی هر منبع توجه داشته باشید؛ به این معنی که از هر منبع در نهایت چند ساعت میتوان در پروژه استفاده کرد.
- نحوهی ارتباط یا وابستگی فعالیتها به یکدیگر را تعیین کنید، یعنی هر فعالیت به کدام فعالیتهای دیگر وابسته است و به این شکل مسیر بحران را برای‌خود ترسیم کنید تا فعالیتها را برحسب اولویت انجام دهید.
- برنامه یا جدول کاری خود را گسترش دهید به گونه‌ای که تمام فعالیتها، برآوردها و ارزیابی‌ها در یک تقویم کاری قرار گرفته باشد. باید یک دورهی زمانی (هفته، ماه، فصل، سال) در این جدول مشخص شده باشد و تعیین شود که در هر دورهی زمانی منتخب، کدام منبع، کدام فعالیت را به انجام می‌رساند، هر فعالیت در چه مدت زمان انجام میشود، و برابر برنامه چه موقع شروع میشود و کی به پایان می‌رسد.
- گسترش خطوط کلی هزینه‌ها: که در واقع یک بودجه با فاز یا دورهی زمانی است یا دوره هزینه - زمان(؟)
نباید تصور کرد که بعد از انجام هر مرحله از این فرآیند دیگر نیازی به تکرار آن نخواهد بود؛ به این معنی که در طول پیاده سازی پروژه، ممکن است مجبور شوید مرحله یا مراحلی را اضافه یا مرحله‌ای را به طور کامل یا تک به تک، دوباره تکرار کنید.
مرحله‌ی پنجم: طرح‌ها و نقشه‌های مدیریتی بنیادی و پایه‌ای پدید آورید. هنگامی که مبانی و اساس بازه‌ی کار، برنامهی کاری و هزینه‌ها را تدوین کردید، مراحلی به وجود آورید که از آن به بعد گروه پروژه بتواند مدیریت انحراف‌ها و واریانس‌های احتمالی در طول کار را به عهده بگیرد. تمام طرح‌ها و نقشه‌های مدیریتی به طور معمول شامل بازبینی، مرور و تایید دوباره است تا تغییرات لازم در مبانی را انجام دهد. سطوح متفاوت تایید، نیازمند انواع مختلف تغییرات است.
این طور نیست که تمام درخواست‌ها به تغییرات در بازه‌ی کار، برنامهی کاری یا هزینه‌ها و بودجه منجر شود، اما برای مطالعه و بررسی تمام درخواست‌ها وپیش‌نهادهای جدید و تاثیر آنها بر پروژه فرآیندی موردنیاز است.
مرحله‌ی ششم: ارتباط یا نحوهی ارتباطات
یکی از جنبه‌های مهم در برنامهی پروژه، طرح یا نقشه ارتباطات است. این سند موارد ذیل را دربردارد:
- چه کسی چه گزارشی را چند وقت یک‌بار، با چه قالب و شکلی و از طریق کدام رسانه‌ی ارتباطی می‌خواهد.
- مقولات مختلف چگونه و در چه زمانی برحسب مراحل مختلف موفقیت گسترش می‌یابند .
- اطلاعات مربوط به پروژه کجا ذخیره میشود و چه کسی می‌تواند به آن‌دست‌رسی داشته باشد.
- ریسک‌های جدیدی به وجود آمده و راه مقابله با آنها یا پاسخ دادن به آنها چیست.
- چه مقیاس‌های سنجشی مورد استفاده قرار خواهد گرفت تا اطمینان حاصل شود که یک محصول کیفی ساخته شده است.
- کدام ذخیره یا اندوخته‌ها برای کدام شرایط بحرانی و پیش‌بینی نشده مورد استفاده قرار گرفته است.
رسیدن محتوای پروژه به سودبرندگان اصلی، پس از به پایان رسیدن آن، بسیار مهم است. این ارتباط باید موارد زیر را دربرگیرد:
- بازبینی و تایید برنامهی پروژه
- فرآیندی برای تغییر محتوای طرح
- مراحل بعدی - اجرا و کنترل برنامهی پروژه و همچنین نقش‌ها و وظایف سودبرندگان.
گسترش یک برنامهی پروژه بی عیب و نقص و کامل زمان می‌خواهد. ممکن است مدیر پروژه وسوسه شود که مرحله‌ی طرح و برنامه‌ریزی را حذف کند و یک‌راست به سراغ اجرا برود.
همان‌طور که مسافری که با نقشهی قبلی و از پیش مطالعه شده اقدام به‌سفر می‌کند، بسیار سریع‌تر و آسان‌تر از مسافری که هیچ برنامه‌ریزی ندارد به مقصد می‌رسد، مدیر پروژه‌ای که‌برای ایجاد یک برنامهی پروژه‌ی تمیز و بی‌عیب وقت می‌گذارد مسیر سرراست‌تری برای رسیدن به موفقیت در پروژه طی خواهدکرد
ترجمه :مقاله منتشره در http://www.computerweekly.com/
نویسنده :Elizabeth and Richard Larson
